DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESOS

 DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESOS

La gráfica del proceso operativo o diagrama de operaciones de proceso muestra la secuencia cronológica de todas las operaciones, inspecciones, tiempos permitidos y materiales que se utilizan en un proceso de manufactura o de negocios, desde la llegada de la materia prima hasta el empaquetado del producto terminado. La gráfica muestra la entrada de todos los componentes y subensambles al ensamble principal. De la misma manera como un esquema muestra detalles de diseño tales como partes, tolerancias y especificaciones, la gráfica del proceso operativo ofrece detalles de la manufactura y del negocio con sólo echar un vistazo.

Se utilizan dos símbolos para construir la gráfica del proceso operativo: un pequeño círculo representa una operación y un pequeño cuadrado representa una inspección. Una operación se lleva a cabo cuando una parte bajo estudio se transforma intencionalmente, o cuando se estudia o se planea antes de que se realice cualquier trabajo productivo en dicha parte. Una inspección se realiza cuando la parte es examinada para determinar su cumplimiento con un estándar. Observe que algunos analistas prefieren describir sólo las operaciones, por lo que al resultado le llaman gráfica de la descripción del proceso.

Antes de comenzar la construcción real de la gráfica de procesos operativos, los analistas identifican la gráfica por medio del título —Gráfica del proceso operativo—, e información adicional como el número de parte, número de plano, descripción del proceso, método actual o propuesto, fecha y nombre de la persona que elaboró la gráfica. Dentro de la información adicional se pueden incluir datos tales como el número de gráfica, la planta, el edificio y el departamento.

En general, el diagrama del proceso operativo se construye de tal manera que las líneas de flujo verticales y las líneas de materiales horizontales no se crucen. Si es estrictamente necesario el cruce de una línea vertical con una horizontal, se debe utilizar la convención para mostrar que no se presenta ninguna conexión; esto es, dibujar un pequeño semicírculo en la línea horizontal en el punto donde la línea vertical lo cruce. 

DESING THINKING PARTE 1

Que es?

El Design Thinking es un concepto cuya metodología se ha venido implementando gradualmente en los últimos años en diferentes empresas como una forma de crear productos y servicios que tiendan a satisfacer en mejor manera las necesidades de los usuarios haciéndolos parte activa del proceso de creación.

Parte de la importancia y el protagonismo que ha empezado a tener en los últimos años están directamente relacionados con la innovación y la creatividad; aquello que permite a las empresas crear productos capaces de cambiar las reglas del mercado (como en el caso de Apple), y en la necesidad cada vez más evidente que tienen las organizaciones hoy en día de crear nuevos modelos y formas de entender los problemas a los que se enfrentan, no bajo la lupa de las formas tradicionales, sino de nuevos esquemas en tanto quieran diferenciarse y asumir un papel cada vez más destacado dentro del mercado y su entorno competitivo.Sin embargo, a diferencia de lo que muchos pueden pensar, el Design Thinking o «Pensamiento de Diseño» como su nombre lo indica no es algo nuevo, pues es un concepto que va muy ligado a los diseñadores y a sus formas de solucionar problemas.

DESING THINKING PARTE 2

El design thinking es la arquitectura sobre la que se establecen los procesos de pensamiento que apuntan a la innovación y al desarrollo de nuevas ideas, siempre en un marco de actuación que persigue la satisfacción del cliente por la vía más directa, la entrega de valor. Un ciclo de design thinking se caracteriza por:

• La búsqueda de la innovación centrada en la persona.
• La necesidad de la observación para descubrir las necesidades no satisfechas dentro de un contexto y las limitaciones de una situación particular.
• La iteración de las soluciones, que se van completando con nuevas ideas, probando y ajustando.
• La involucración de clientes o usuarios finales, que minimiza la incertidumbre y el riesgo de la innovación.
• El uso de las percepciones, en las que se confía, entendiéndose que complementan a los datos objetivos.

COSTOS Y PRESUPUESTO

COSTOS Y PRESUPUESTO

Uno de los primeros pasos para decidir si un proyecto es viable es determinar los costos que va a representar. Conocer los recursos monetarios que demandará un proyecto servirá para determinar si lo que se pretende hacer es alcanzable. Para hacer el cálculo de los costos se debe seguir los siguientes pasos:

1. Crear una lista de acciones y tareas. Registrar las actividades que se deben llevar a cabo para la operación del proyecto es tan importante como contemplar aspectos como la obtención de permisos y la relocalización.
2. Realizar una estimación temporal. Una vez conocidas las acciones que se deben ejecutar para el desarrollo del proyecto, es el momento de evaluar cuánto tiempo tomará cada una de ellas.
3. Calcular los costes laborales internos. Se refiere a los gastos del personal que figura en planilla. Este precio se determina tomando en cuenta la cantidad de empleados que serán necesarios para llevar a cabo las tareas del proyecto y el tiempo que demorarán las mismas.
4. Calcular los costes de mano de obra externa. Por lo general, en un proyecto se debe recurrir a otra compañía para la ejecución de algunos trabajos. Estos recursos deben tomarse en cuenta en la estimación de costos.
5. Investigar los materiales para el proyecto. En todo proyecto, llegará un momento en el que se necesitará la utilización de herramientas o equipos. También debe contabilizarse los costos de estos materiales.
6. Establecer un amortiguador financiero. Es importante tener un porcentaje de dinero destinado a sobrecostos, pago de horas extras o aumentos de los costes de los suministros durante el desarrollo del proyecto.
7. Monitorizar el consumo del presupuesto. Este seguimiento, que contempla informes periódicos de contratistas, hojas de cálculo, etc., ayudará a realizar ajustes para afinar la estimación sobre el desarrollo del proyecto. Asimismo, esto sirve para detectar a tiempo los excesos de dinero, permitiendo tomar medidas inmediatas.

Por otro lado, según la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (PMBOK, por sus siglas en inglés), desarrollada por el Project Management Institute (PMI), la estimación del presupuesto consiste en sumar los costos para crear una línea de base de costo. En ella se encuentran los presupuestos autorizados para hacer el proyecto. Es importante indicar que el presupuesto no es inamovible; es decir, puede cambiar, siempre y cuando se tomen las medidas necesarias para las consecuencias de esta modificación.

Para no cometer errores al momento de determinar al presupuesto, se deben considerar una serie de elementos. Por ejemplo, un cronograma de proyecto para establecer las fechas de inicio y culminación para cada tarea. También un calendario de recursos, que sirve para determinar los recursos con los que se podrá contar en un día determinado. Asimismo, también se debe considerar los contratos en los que se encontrarán los costos relacionados con los productos o servicios adquiridos, entre otros elementos.

Además, para que el presupuesto sea lo más realista posible, se puede pedir la intervención de expertos. Esto sirve para tener como respaldo la opinión especializada de un profesional que conoce una determinada área. Asimismo, otra acción que debe considerarse es analizar las reservas disponibles para las contingencias y la gestión del proyecto.

Ya sea diseñando un edificio o desarrollando un software, los proyectos exitosos requieren estimaciones de costos precisas. Junto con la determinación del presupuesto, estas estimaciones sirven para pronosticar los recursos y los costos asociados necesarios para ejecutar un proyecto. Así, una empresa puede asegurarse de que se alcance los objetivos del proyecto dentro del cronograma y el presupuesto aprobados

DISCURSO DE EMPRENDEDOR (NABCH)

 La innovación consiste en el proceso que convierte una idea en valor para el clieLante resultando de ello un beneficio sostenible para la empresa[1]. Es un “proceso” en el sentido de que la innovación debe seguir un método sistemático. La innovación es una “disciplina”[2].  Y, más concretamente, una disciplina que consiste de cinco piezas (multiplicativas: si una de ellas no existe en el proceso de innovación, el resultado final es cero).

Primero, trabajo sobre las necesidades (pulsiones) del cliente y del mercado. Hay que descubrir en cuáles de los múltiples problemas no resueltos de los clientes puedes aportar soluciones. Hay que saber explicar la propuesta de valor, y hay que utilizar herramientas como el Value Factor Analysis para “estimar el valor de un producto o servicio comparado con otro”.Segundo, utilización de herramientas y métodos para la creación de valor para el cliente. Aparte de utilizar distintas formas de hacer pensar a un equipo sistemáticamente (brainstorming, watering hole, etc), se trata de emplear un análisis simple pero útil de cada propuesta de valor que se quiera hacer al mercado. Una plantilla, en la forma NABC, ayuda a determinar y sintetizar, en cada propuesta, cuales son las Necesidades que la propuesta viene a cubrir, cual es la Aproximación con la que se hace (approach), cuales son los Beneficios para el cliente comparado con su coste, y qué aporta la propuesta respecto a la de los Competidores. A través de un proceso iterativo, la propuesta de valor va mejorando, hasta enlazar positivamente con las necesidades del cliente. El valor de una propuesta es la suma de lo que aporta al cliente (beneficios) menos el coste que le representa (en todos los sentidos); por tanto, la función del proceso de creación de valor es aumentar el beneficio percibido reduciendo los costes que el cliente experimenta (y no sólo costes económicos). Finamente, la propuesta debe poder sintetizarse en un mensaje claro y conciso, el gancho (Hook), con el que se completa el modelo: NabcH.

Tercero, existencia de un campeón de innovación. La innovación es imposible sin un liderazgo. Todo proceso de innovación requiere de un fuerte liderazgo, de ese “campeón” que tenga una “vista binocular”, o sea, que pueda lidiar con los problemas del corto plazo (explotación del negocio) al mismo tiempo que focaliza al grupo en el largo plazo (exploración de oportunidades).

Cuarto, trabajo en equipos de innovación. La innovación es un proceso sistemático realizado en equipo. Y la colaboración entre los miembros del equipo no puede darse por descontado (hay que gestionarla: “collaboration is not free”). De esa gestión del equipo depende que el resultado sea 1+1=0 (no hay colaboración) o 1+1=3 (hay colaboración sinérgica).

Y quinto, hay una alineación estratégica, o sea, el equipo de innovación tiene unos objetivos que están de acuerdo con los de la organización, de manera que su esfuerzo deriva en un payback (retorno) de la inversión realizada, y, por ello, la organización aporta al equipo los recursos necesarios para que lleven a cabo sus objetivos. Sin payback de la inversión, no podemos considerar que la innovación sea un éxito.

Referencias

[1] El análisis del valor (value factor analysis), de lo que aporta una idea respecto a aquellas con las que convive, se ha convertido en un tema sustancial en innovación. En una sociedad del exceso, en el que la oferta es superior a la demanda en casi todo, las empresas proponen capas y capas sucesivas de valor para hacerse únicas y atraer al cliente. Hoy, que lo que se propone funcione es condición necesaria (si no cumple con lo que propone, el mercado lo expulsa), pero no es suficiente. Porque otros elementos de valor más allá de la funcionalidad, como el estilo, la experiencia, la facilidad, la rapidez al entender cómo usarlo, resultan mucho más importantes, como valor percibido, que la cosa en sí.